连绵的“阴雨”笼罩着配件市场，曾几何时車(chē)来货往的店(diàn)面街(jiē)头变得冷清，老板们在店(diàn)内无所事事，忧心忡忡泡着茶，茶桌上的手机再也不似从前响个不停。这大概是此时此刻全國(guó)各地工程机械配件商(shāng)家的普遍现状。面对疫情、市场下滑、行业内卷、销量与利润双降的多(duō)重挑战，工程机械配件商(shāng)家的出路在哪?

　　宏观经济环境的影响不是现在配件商(shāng)家衰落、无法生存的理(lǐ)由

　　配件市场的萧条与繁荣得追溯到需求端的衰退与过热，作為(wèi)比配件商(shāng)家更惨的需求端，工程设备老板在今年面临有(yǒu)工停摆、开工无钱、甚至无工可(kě)开的局面。有(yǒu)工停摆是反复不断的疫情与安全事故导致的全國(guó)安全检查的提前导致，开工无钱是因為(wèi)去年的帐都没有(yǒu)收回来，无力承担今年开工所需的周转资金;无工可(kě)开是疫情、经济环境紧缩、资金到位不足、房地产进一步萎靡的影响下工程量大减的结果。

　　昔日工程设备老板和配件商(shāng)家老板為(wèi)何能(néng)赚得流油，是因為(wèi)房地产和基建的连年增長(cháng)，工程量急剧释放的需求，让很(hěn)多(duō)入行的人都不明所以赚到了钱;供不应求的结果是设备老板為(wèi)了不让设备停工，维修与配件需求旺盛，价格不是问题，问题是没货，那个时候配件商(shāng)回想起来可(kě)能(néng)是迄今最开心赚钱的时期，即使是中间炒货的黄牛也赚得盆满钵满。

　　所以宏观环境既是之前繁荣的原因，也是现在市场萎靡的原因，但是作為(wèi)配件商(shāng)家却不能(néng)将自身衰落、无法生存的理(lǐ)由归结為(wèi)宏观环境。市场需求萎靡，并不影响其中的商(shāng)家从一百万的营业體(tǐ)量做到一千万，存量市场依旧会有(yǒu)人做出增量的成绩。作為(wèi)市场的游泳者，应对市场的波动是基本要求。我们如果将赚钱了归结于自己能(néng)力好，亏钱了却怪罪于市场环境，这种弱者思维不会让我们有(yǒu)任何进步，也说明你根本不适合做这行。只能(néng)在上升的市场环境下做生意，大概率说明能(néng)赚钱是因為(wèi)你命好，在市场急剧扩增的时期介入分(fēn)了一杯羹。

　　所以，為(wèi)了寻找出路，我们应该转变曾经的惯性思维，不是自怨自艾地以一句“环境不好”就结束进一步的可(kě)能(néng)性思考，而是将市场的周期性作為(wèi)一个基本条件，想想怎么才能(néng)在这样的环境下生存下来，甚至活得更好，乃至未来周期上行时，获得更高的市场份额。

　　是否应该纠结配件行业利润率的下降

　　对宏观环境有(yǒu)了理(lǐ)性的认知和正确的思维后，我们继续将视野收缩，聚焦分(fēn)析市场本身的竞争，而市场本身的竞争在根源上，其基础是行业利润率的问题。

　　工程机械配件按照来源可(kě)以分(fēn)為(wèi)三类：原厂件、副厂件、拆車(chē)件，其中市场规模最大的是副厂件。為(wèi)什么副厂件能(néng)在发展中超过原厂件的市场份额?这个答(dá)案薛小(xiǎo)平老师在分(fēn)析外资品牌為(wèi)何被國(guó)产品牌打败的文(wén)章中就已经给出。

　　外资品牌产品超高的利润率正是其被國(guó)产品牌追赶的原因，价格战是市场份额扩大的极佳手段。与之同理(lǐ)，原厂件超高的利润率也给了副厂件的厂家和配件商(shāng)家追赶的机会。性价比更高的副厂件成為(wèi)市场主流，许多(duō)客户在设备保外后，就流失為(wèi)副厂件的忠实客户。

　　所以市场中，很(hěn)多(duō)副厂件甚至成為(wèi)现在主机厂的配套件，而主营副厂件的配件渠道商(shāng)成為(wèi)主流，其原因都是以前原厂件利润率高。原厂件利润率连年下滑同时也意味着副厂件的崛起和市场份额逐步扩大。

　　另一方面，则是市场从业者更多(duō)的内卷。相比于其他(tā)更成熟的行业，如快消品，平均利润率不到10%，工程机械配件20%~30%的利润率仍然对很(hěn)多(duō)人有(yǒu)吸引力，所以扰局者越来越多(duō)，和局内人為(wèi)了抢客户争夺份额造成了利润率的大幅下降。这也给很(hěn)多(duō)商(shāng)家造成困扰，过去的高利润让现在的生意看起来无利可(kě)图。

　　针对利润率，筆(bǐ)者认為(wèi)，相比其他(tā)成熟行业，工程机械配件行业无论厂家还是渠道商(shāng)的平均利润还是可(kě)观的，所以利润率的下滑应该看作正常现象，每个非垄断性市场都会经历这样的过程，是行业趋向成熟的表现，当配件利润让其他(tā)资本不想进来的时候，其实就是市场平衡与成熟的时候。

　　此外，从原材料和未来不可(kě)避免的货币贬值角度，现在的利润率其实已经接近下限(进一步的降低会在上游制造商(shāng)大规模整合成熟之后)，所以作為(wèi)市场的个體(tǐ)，我们应该考虑的反倒不是利润率的问题，而是如何扩大销量，如何在低利润率情况下仍然盈利的问题。这其实就是迈向降本增收，精细化与规模化管理(lǐ)的时期。

　　配件商(shāng)家的比较优势与出路

　　基于环境与市场的分(fēn)析，其实摆在配件商(shāng)家的问题矛盾已经很(hěn)清晰了。时间上是如何度过市场惨淡的时期赢得未来，空间上是利润有(yǒu)限的情况如何尽可(kě)能(néng)获得销量份额。

　　那么配件商(shāng)家的竞争要素到底是哪些呢(ne)?

　　作為(wèi)配件商(shāng)家，筆(bǐ)者曾在《伪命题?工程机械配件電(diàn)商(shāng)》一文(wén)中论述过，其本质是渠道中间商(shāng)，但是他(tā)也一样提供了很(hěn)多(duō)价值，其一是获客，在当地获取一批有(yǒu)需求的潜在客户;其二是流通，让遥遠(yuǎn)的配件产品流通到客户身边;其三是服務(wù)，从茫茫然的配件中准确筛选出客户需要并且具备性价比的产品，这是非常专业的知识服務(wù);其四是售后与信任链，服務(wù)的链接是信任，信任链能(néng)有(yǒu)效降低商(shāng)业交易的成本，也能(néng)帮客户解决产品的售后问题。

　　因此，我们首先需要思考我们到底给客户提供了什么价值，什么价值是其他(tā)竞争者无法泯灭并且我们有(yǒu)比较优势的，我们怎么去放大这些价值?

　　其次，价值之后是价格问题，作為(wèi)商(shāng)业载體(tǐ)，盈利是我们的目标，现金流是我们活下来的基础，如何保障自己的现金流，如何降低自己的成本，如何增加我们的营收，并且在竞争中超过对手是我们必须要考虑的核心问题。

　　比较优势一：获客

　　有(yǒu)多(duō)少配件老板已经很(hěn)久没有(yǒu)增加新(xīn)客，新(xīn)客的增加遠(yuǎn)小(xiǎo)于旧客的流失?增量市场是跑马圈地，获客的重要性不言而喻。存量市场也需要做获客，你多(duō)一点客户别人就少一点客户，另外要比以前更加注重客户的流失，不能(néng)被对手挖了墙角。

　　流量是生意的源头，以前是客户找你，谁举牌让人看见就能(néng)赚钱;后来流量汇聚成市场，在门市市场开个店(diàn)等客来也能(néng)赚钱;黄金时代一过就变成找客户，开着車(chē)拜访，走渠道走客户;接下来流量在微信上，靠微信群和口碑获客。

　　所以本质上，客户流量在哪里，配件商(shāng)家就应该去哪里。毋庸置疑，现在抖音和微信就是流量的聚集地，如果不去源源不断地获客，不去利用(yòng)时代的趋势，脱离客户谈其他(tā)手段都是白谈。

　　筆(bǐ)者的建议是2022年还做配件的商(shāng)家必须學(xué)会新(xīn)时代的营销获客能(néng)力，必须要做抖音和私域流量，而如何操作筆(bǐ)者会在下一篇文(wén)章详细讲述。如果有(yǒu)平台类、厂家类、第三方品牌类拥有(yǒu)了大量低成本的用(yòng)户流量做配件领域，现在个體(tǐ)商(shāng)家的生存空间将继续被压缩。

　　比较优势二：流通

　　流通是绕不过的一个价值点，工程机械不管如何都是生产型工具，停一天亏一天，所以对配件的及时性有(yǒu)较高的需求。随着物(wù)流的发展，厂家下沉渠道的铺垫，中间商(shāng)受到进一步的挤压，已经出现很(hěn)明显的现象：全國(guó)批发商(shāng)开始挤压省级批发商(shāng)的市场、省级批发商(shāng)挤压终端渠道商(shāng)的生存市场。省与省之间的竞争也无处不在，比如天津配件市场因北京、沈阳、長(cháng)春、郑州和石家庄市场的崛起而萎缩。作為(wèi)流通的价值环节，我们不得不去考虑，在物(wù)流响应角度，我到底与谁竞争(可(kě)能(néng)不再是隔壁的老王)，我到底还能(néng)向谁竞争(不一定只盯着原来一亩三分(fēn)地)。

　　比较优势三：服務(wù)

　　以前产品為(wèi)王，现在产品的差距已经越来越小(xiǎo)，配件商(shāng)家开始意识到自己应该成為(wèi)服務(wù)商(shāng)。拆解客户流失的原因不难发现，归因于产品本身的因素越来越少，因服務(wù)而导致的流失越来越多(duō)。

　　优秀的商(shāng)家把产品理(lǐ)得很(hěn)正规，库存也做得不错，但这只是商(shāng)业的低级阶段。下一个阶段是产品服務(wù)化，為(wèi)客户服務(wù)不是為(wèi)了卖产品而是為(wèi)了解决问题，我们要建立帮客户解决问题的商(shāng)业组织。高级阶段是服務(wù)产品化，如海底捞一样把服務(wù)做标准，做到可(kě)复制化、可(kě)量化和能(néng)追踪。达到这样的地步才能(néng)尽可(kě)能(néng)占据市场，实现规模化。

　　产品服務(wù)化后，你就能(néng)依靠服務(wù)牢牢抓住一批属于自己的客户，立于不败之地;而服務(wù)产品化后，你就具备了能(néng)攻城略地、规模化发展的能(néng)力。同样，我们也需要注意是否会出现具备这样能(néng)力的大组织和连锁品牌的出现。

　　比较优势四：信任

　　比服務(wù)更加难攻克的是信任。信任是十分(fēn)微妙的，大了是一个品牌，做好品牌建设拥有(yǒu)客户的忠诚度还能(néng)享受一定的溢价利润;小(xiǎo)了是个體(tǐ)的倾向性，一个客户可(kě)能(néng)只信任你而不信任你的员工，也可(kě)能(néng)信任你的员工而并非信任你这个公司，他(tā)走了你的客户也流失了。

　　谁能(néng)更低成本赢得客户信任，谁就能(néng)在市场脱颖而出。谁能(néng)参悟和管理(lǐ)这个市场信任度获取的要素，使之成為(wèi)可(kě)管理(lǐ)的要素，谁就能(néng)造就更高的市场。一些配件商(shāng)家用(yòng)抖音引流，发现抖音上陌生的客户竟然成交率更大，原因就是抖音短视频的形式呈现了你这个人，让陌生客户也能(néng)全方位的了解你，不用(yòng)線(xiàn)下也可(kě)以迅速达成信任的基础，这也是短视频应该成為(wèi)未来配件商(shāng)家标配的原因。

　　通过以上四个维度去思考我们的比较优势之后，就要从商(shāng)业角度考虑自身的优势，即降本增收。低成本地活下来，低成本地增加我们的销售额。从粗犷的管理(lǐ)走向精细化的管理(lǐ)，从非标准的服務(wù)走向标准的服務(wù)。这里面就是管理(lǐ)學(xué)的范畴，其方式方法多(duō)样，也是市场成熟期对玩家带来更高的管理(lǐ)要求。